業(yè)在發(fā)展經(jīng)營過程中會受到很多“周期”的影響，有經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)周期，還有行業(yè)周期、產(chǎn)品周期等。在承受壓力時，涂料企業(yè)本能的反應都會是采取防御措施，比如壓縮成本、減少投入、控制規(guī)模。有智慧的涂料企業(yè)家會更為主動，他們能意識到在一個下行的周期內反而存在巨大的機會。

    司馬遷在《史記·貨殖列傳》中說“無財作力，少有斗智，既饒爭時”，意思是商人在沒錢的時候要靠體力，在有些錢財?shù)臅r候靠智力，在富有的時候就要抓機會。實際上這就是涂料企業(yè)家對大勢的把握，而所謂“大勢”就是在各種周期波動下隱藏的機會。

全球許多優(yōu)秀企業(yè)都在反周期操作中得到了歷練和成長。1997年秋天，處于生死邊緣的三星，除了作出裁員、縮減費用、剝離低利潤業(yè)務等常規(guī)舉措之外，還讓所有對手驚訝地加大了芯片廠的投資。其理由并不復雜：在行業(yè)低潮期進入，可以在行業(yè)回暖時獲得更高回報。而十年后當經(jīng)濟危機再次來臨的時候，三星已經(jīng)成為應對低迷周期的老手了。最近的一個例子是迪卡儂，在國內體育用品廠商正面臨高庫存和負增長的雙重壓力時，迪卡儂2012年在中國開設了16家門店，使中國市場門店總數(shù)達到56家，并預計2015年中國市場門店數(shù)達到150家。其底氣從何而來？全在迪卡儂超齊全的體育用品種類、獨特的店鋪選址和贏利模式，以及廠商和零售商的雙重身份。

    三星和迪卡儂的共同特點是，越是困難時期，越加大投入。不過它們絕非盲目擴張，甚至也會采取蕭條期一般性的收縮措施。只是它們更會審時度勢，更擅長找準發(fā)力點，在反周期運作中實現(xiàn)可觀的積累。這不僅是營銷行為，更是一種具備戰(zhàn)略眼光的長期投資。一旦市場環(huán)境進入復蘇階段，那么這類企業(yè)往往已經(jīng)一騎絕塵，超出競爭對手一大截了。

    涂料企業(yè)反周期營銷的發(fā)力點在哪兒？一是要在技術更替中搶占價值鏈高地，使涂料企業(yè)在產(chǎn)業(yè)周期的波動中能保持主動；二是要搶奪人才、渠道、消費者認知等關鍵營銷資源，使企業(yè)在進入上升周期的時候，市場不會旁落別家；三是做好產(chǎn)品、品牌、渠道等要素的創(chuàng)新、升級和組合，這一點對于中小涂料企業(yè)來說尤為關鍵。

    周期無法反轉，能反轉的是涂料企業(yè)家在商業(yè)周期中捕捉機會的眼光。面對周期波動，被動的防御只是企業(yè)的一種本能，反周期營銷的機會是搶出來的。要想“化危為機”，涂料企業(yè)家還得眼光獨到、行動果敢才行。